Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных. Если цель этапа подготовки не выполнена, то совещание точно не будет эффективным. Участники не будут погружены в контекст и потратят время на выяснение подробностей, вместо того чтобы принимать решение. 2. Старт совещания.
Правила и польза эффективной организации совещания
Обращаясь, ведущий называет участников по Имени - отчеству, по возможности подчеркивает их опыт и компетентность по соответствующему вопросу. Председатель должен быть крайне внимателен не только к сути выступления, но и к тому, как каждое из них вписывается в общую конструкцию, как работает на достижение намеченной цели; не уводит ли в сторону. Организатор следит за регламентом, в ходе и после рассмотрения каждой проблемы кратко резюмирует выступления. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс. Если оратор выходит за рамки вопроса, следует дипломатично остановить его. Критическую оценку предложений дают или немедленно после речи, или, если используется метод «мозгового штурма», после высказывания всех идей.
Следующий возможный этап совещания - принятие решений. Зачитывается заранее подготовленный проект решения, и участники совещания вносят свои коррективы, принимают его по результатам голосования. После принятия решений определяются лица, осуществляющие его исполнение и контроль. Заканчивая собрание, ведущий может призвать всех к выполнению тех планов, программ, к достижению тех целей, к которым пришли в итоге; кратко резюмировать ход обсуждения; похвалить наиболее удачные идеи, деловые выступления; поблагодарить всех за продуктивную работу. Английский исследователь совещания Элан Баркер справедливо полагает, что постоянный анализ проводимых коллективных обсуждений ведет к получению прибыли.
Оценка должна быть объективной, формулироваться всей группой на отдельной встрече, вне рамок собрания. Можно предложить участникам заполнить анкету, используя для ответов так называемую скользящую шкалу: нет 1 2 3 4 5 6 Да : -Было ли необходимо совещание?
Запомните: цель любой коммуникации лежит за пределами этой коммуникации. Не вы должны продать, замотивировать, рассказать, убедить и т. Лучше, если вы определите несколько целей. Например, одна цель - купить ваш продукт, вторая - взять у вас визитки, третья - записаться на следующую встречу и т. Таким образом, если по ходу выступления вы увидите, что первая цель не может быть достигнута, тогда вы переходите к следующей по приоритету цели. Кстати, имейте в виду, что цель выступления должна быть адекватной аудитории. Например, если вы продаете кастрюли стоимостью 50 тыс.
Его итог - разметка материала в разных книгах. Это внимательное чтение выбранных книг, чтобы определить, в каком источнике, на каких страницах можно найти нужный материал. В процессе ознакомления с литературой предварительный план, как правило, уточняется. Разметка материала осуществляется с помощью закладок или другими способами. Его итог- выписки из книг по вопросам предварительного плана. Основополагающие работы по теме выступления рекомендуется проработать полностью, делая выписки. Выписки из литературных источников не всегда должны быть дословными. Фактографическое конспектирование необходимо, когда важно передать слово в слово содержание постановления, нового закона, рекламной информации и т. Такой материал подразумевает прочтение перед аудиторией. В иных случаях рекомендуются другие виды работы с источниками. Свободное конспектирование - передача содержания текста своими словами. Оценочное конспектирование - критический разбор содержания, когда наряду с суждениями автора приводятся собственные. При творческом конспектировании мысли автора дополняют, развивают, обобщают. Наконец, лекторское конспектирование - это представление материала на бумаге так, как он будет звучать в аудитории, для чего нужно преобразовать письменную речь в устную. Владение разными формами работы с источниками необходимо. Ведь все, что говорит оратор, должно быть им "пропущено" через себя. Иначе зачем брать слово? Как собирать материал. Делать выписки в тетради или на больших листах бумаги неудобно. Появляется новый источник информации статья, книга, наблюдение, разговор с авторитетным человеком и т. Поэтому лучше использовать листы небольшого формата - карточки. Вверху каждого листа записывается, пусть кратко, название вопроса, к которому относится выписка. Это позволит собрать информацию по одному вопросу из всевозможных источников. При необходимости ее будет легко ввести в компьютер. Ведение записей на карточках требует аккуратности. Не забывайте указать источник информации, а если это цитата - еще и автора. На каждом листке записывается одна законченная мысль, пример или цитата. Карточки с информацией, относящиеся к одному утверждению, помечаются одинаковой цифрой и разными буквами. Это позволяет всё время дополнять и обновлять материал, выбирать подходящие примеры. Конспект, составленный из отдельных листков, называется рассыпным.. Образец листа рассыпного конспекта представлен на рисунке 4. Образец листа рассыпного конспекта Как нужно использовать вспомогательный материал. Документы, цифры, примеры, цитаты, иллюстрации в виде фотографий, рисунков или схем являются ценным вспомогательным материалом, позволяющим сделать изложение более понятным, наглядным, убедительным, запоминающимся. Но это не значит, что вспомогательного материала должно быть как можно больше. Цифры и примеры не должны уводить от существа дела. В этом заключается главное правило использования вспомогательного материала - включать в изложение только то, что раскрывает или подтверждает основную мысль. Как подавать цифры. Если цифра необходима для подтверждения какой-нибудь мысли, например о росте частного предпринимательства, саму цифру лучше не называть, а для большей убедительности нужно сравнить число предпринимателей за последние месяцы. Если цифра приводится ради самой себя, ее нужно округлить, чтобы она легче воспринималась на слух. Для неспециалистов цифру нужно сделать "зримой", то есть показать, что она означает. Например, директор фирмы называет цифру убытков за месяц из-за неуплаты клиентами по договорам. Естественно, сравнивать можно сопоставимые величины. В этом примере нельзя сравнивать убытки за месяц с квартальным доходом. Выступающий должен быть уверен, что слушатели понимают смысл тех показателей, которые он приводит в цифрах. Нелишне пояснить, что такое инфляция, покупательная способность, потребительская корзина и т. Итак, нельзя выхватить из документа и привести "голую" цифру. Работа над цифровым материалом не только необходима, но и способна принести удовлетворение и творческую радость оратору и пользу его слушателям. Пример в выступлении. Пример в выступлении должен быть ярким и лаконичным, без лишних деталей. Он может использоваться для иллюстрации сказанного, пояснения сложного материала, в качестве аргумента. Так, иллюстрацией к утверждению о том, что все приходит с опытом, может быть описание первых шагов в маркетинге ведущего менеджера: его волнение перед первой встречей с клиентом, неудачная презентация услуги, извлеченный опыт и т. Утверждение "в религиозных обрядах есть много психологически оправданных действий" требует пояснения. Примером может служить исповедь, во время которой человек, рассказывая о том, что его тяготит, испытывает облегчение. Многочисленные примеры разных людей, испытывающих затруднение при выступлении перед аудиторией, а затем ставших хорошими ораторами, подтверждают мысль Д. Карнеги о том, что оратором при желании может стать каждый. Опытные ораторы приводят также шуточные и воображаемые примеры. Например, преподаватель, обучающий будущих лекторов, в своей лекции о взаимоотношении оратора и аудитории сказал: "Вообразите себе состояние взрослых людей, которых принудительно кормят незнакомой и невкусной пищей. Эти люди будут не в лучшем положении, если их заставить слушать то, что им вовсе не нужно". К каждому выступлению можно подобрать множество примеров. Отбирая их для выступления, следует придерживаться следующих критериев: а насколько этот пример нужен; б типичен ли он; в уместен ли в данной аудитории; г какие чувства вызывает у слушателей. Не следует пояснять слушателям, для чего мы приводим тот или иной пример. Но он должен попадать в цель, чтобы они это понимали сами. Пример часто оказывается полезным для "разрядки" уставшей аудитории. Сразу обостряется внимание. Но неопытные ораторы, вдохновленные повышенным интересом слушателей, нередко начинают увлекаться, приводят пример с такими подробностями, что у кого-то из присутствующих обязательно возникает попутный вопрос. Выступающий с удовольствием отвечает, к обсуждению подключаются остальные, разговор уходит в сторону от темы, и спустя некоторое время все спохватываются: "О чём это мы говорим? Отступать от него можно лишь тогда, когда этого требует ситуация 1. Использование наглядного материала. Диаграммы, рисунки, иллюстрации, фотографии, плакаты, различные предметы также предъявляются для подтверждения или пояснения основных положений выступления. Важно выбрать нужный размер наглядного пособия и исполнить его как можно красочней. Не следует уподобляться горе-ораторам, которые, показав аудитории рисунок или схему размером с листовку, горячо поясняют изображение, время от времени дразня слушателей словами: "Как видно на схеме...
Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда и четверг, т. Совещания лучше проводить во второй половине дня, т. Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня первый пик проводить его нецелесообразно. В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Совещания - это средство управления и оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата. Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию. На этапе определения цели важно продумать, действительно ли требуется принятие группового решения. Опыт показывает, что решение проблем группой целесообразно в случаях, когда: - проблема является сложной, а вероятность, что один человек обладает всей информацией, необходимой для решения, невелика; - разумно разделение ответственности за решение этой проблемы; - желательны также и потенциальные решения, а не только одно; - полезна проверка различных взглядов; - руководитель желает, чтобы подчиненные почувствовали себя частью демократического процесса, или хочет получить их доверие; - членам группы необходимо получше узнать друг друга. Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия. Относящиеся к этому определения, вопросы, требования, аргументы, альтернативные решения следует формулировать так, чтобы побудить участников к разбору данной проблемы и поискам путей ее решения; стремление к достижению цели совещания с позиции экономии времени; - корректное прерывание тех выступлений, которые повторяют в общих чертах уже изложенные факты, носят нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный характер или лишены конкретности; - периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возникающих между участниками совещания; - обобщение результатов в заключении совещания, определение вытекающих из него задач, указание лиц, ответственных за их исполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания. Виды деловых совещаний Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям: - принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические семинары, симпозиумы, конференции, съезды , собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания; - масштаб привлечения участников - международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние в масштабе одной организации или ее подразделений ; - место проведения - местные, выездные; - периодичность проведения - регулярные, постоянно действующие собираются периодически, но без устойчивой регулярности ; - количество участников - в узком составе-до 5 человек, в расширенном составе-до 20 человек, представительные - более 20 человек. Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные диспетчерские , проблемные. Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений. Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных. Цели оперативных диспетчерских совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней. Цели проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов. Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса. Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач. Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами. На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель "рефлексивной рамки", которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие: - В чем суть проблемы? Ясно она определена и понятно сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как? По каким или чьим стандартам должно оцениваться решение? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность?
Эффективность корпоративных совещаний
Деловое совещание проводится в строгом регламенте и порядке. Оно назначается на определенное время и длится от 15 до 45 минут, потому что если это время превышено, деловое совещание переходит в форму деловых переговоров. Цели и задачи деловых совещаний, их классификация. Этапы планирования и подготовки совещания. Роль мозгового штурма в проведении совещания. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска доклада выступающего. Два стиля проведения деловых совещаний. • в процессе совещания укрепляется творческое содружество деловых людей, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач и повышается деловая квалификация его участников. это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Стили проведения совещаний. От стиля проведения совещания зависят. Существуют различные виды деловых совещаний. В отечественной практике управления наиболее типично деление совещаний по их задачам. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания. Правила проведения совещаний и их значимость в развитии бизнеса, этапы подготовки к проведению рабочих совещаний.
Чисто конкретно: как сделать совещания и планёрки более осмысленными и эффективными
повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти. Если цель этапа подготовки не выполнена, то совещание точно не будет эффективным. Участники не будут погружены в контекст и потратят время на выяснение подробностей, вместо того чтобы принимать решение. 2. Старт совещания. Последний шаг в планировании деловой встречи – это репетиция реального совещания. Учтите тему совещания, характер участников и собственный опыт. Попробуйте представить всех участников в выбранном помещении. Совещания должны быть организованными в части целей, тематики, участников, их проведение следует заблаговременно планировать; Для каждого совещания должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы. В то же время их использование и конкретное проявление в деловой беседе и на деловом совещании имеет свои особенности.
Деловое совещание и его роль в менеджменте
- Что обсуждать на совещаниях?
- Деловое совещание и его роль в менеджменте
- Результативное совещание
- Структура делового совещания — Особенности проведения совещаний разных видов
Что обсуждать на совещаниях?
| Правила проведения эффективных совещаний / Хабр | Деловая беседа: подготовка, планирование и структура. Структура деловой беседы состоит из пяти фаз: начало беседы, передача информации, аргументирование, опровержение доводов собеседника и принятие решений. |
| Реферат: Роль и значение деловых совещаний. Скачать бесплатно и без регистрации | • в процессе совещания укрепляется творческое содружество деловых людей, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач и повышается деловая квалификация его участников. |
| Эффективность корпоративных совещаний. РИА «Стандарты и Качество» | партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта; общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела; основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество. |
| Правила проведения деловых совещаний | Цель оперативных (диспетчерских) совещаний — получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. |
Правила проведения деловых совещаний
Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами. На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель «рефлексивной рамки», которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие: - В чем суть проблемы? Ясно она определена и понятно сформулирована?
Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?
По каким или чьим стандартам должно оцениваться решение? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность? Кто несет ответственность?
Задачи по отношению к участникам совещания в целом: - поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать противоречие как проблему; - поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям; - помочь группе прийти к согласованному мнению. Задачи по отношению к каждому участнику: - уделять внимание каждому участнику; - активизировать пассивных; - подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии. Мозговой штурм. Проблемное совещание может включать мозговой штурм - способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения.
Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил: - временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды; - поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью; - достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация; - записывать все идеи. Хотя мозговой штурм является способом работы творческой группы, он имеет шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения; затем выдвигают идеи для решения или смягчения проблемы; лицо, излагающее проблему клиент , выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике. Более эффективно работает группа, в которой есть специалисты, и «профаны».
Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов. Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных. Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента. В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях.
Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента. Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают. Деловые переговоры. Переговоры — специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению соглашения, совместный анализ проблем.
Цель переговоров — найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта. Мастерство ведения переговоров в бизнесе очень необходимо. А сам процесс переговоров сопровождает деятельность бизнес-структур практически ежедневно. Переговоры могут быть официальными — с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов — и неофициальными, похожими на непринужденную беседу, не предполагающими по окончании подписания тех ли иных официальных бумаг. Кроме того, переговоры могут быть внешними с деловыми партнерами и клиентами и внутренними между сотрудниками.
Наконец, переговоры, имеющие одинаковое содержание, могут очень отличаться по своим психологическим целям. По определению О. Эрнста, переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями в форме различных предложений по решению поставленных на обсуждение проблем «выторговать» отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров. Большинство специалистов, чьи работы посвящены вопросам подготовки и проведения переговоров, считают, что при умелом ведении переговоров «хороший» результат всегда может быть достигнут.
Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания. В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания. Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты: хочешь переложить ответственность за проблему на группу, ищешь слушателей для своих идей или хочешь укрепить команду, то ищи другие способы общения. Четко обозначь цель и повестку Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал. Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу».
Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий. Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов. На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности тогда вы успеете обсудить самое важное или по возрастанию сложности тогда вы успеете закрыть максимум вопросов. Не приглашай лишних участников Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.
Рекомендуется не превышать границу в 5 участников.
Высказывания на встрече должны быть конкретными и аргументированными Временные рамки рабочего совещания жестко ограничены, поэтому откажитесь патетики в пользу конкретных предложений. Придерживайтесь составленного заранее плана. После решения одного вопроса сразу приступайте к следующему.
Если не удается долго найти ответ — вернитесь к нему позже в отдельном разговоре с руководителями проектов. Отвечайте на дополнительные вопросы Если у сотрудников появляются дополнительные вопросы о планах компании, проектах или задачах, руководитель должен ответить на каждый из них. Из-за нехватки времени на совещании может быть сложно дать ответ сразу. Записывайте, чтобы обсудить проблемы после встречи.
Ведите протокол совещания Секретарь должен подробно записывать идеи и аргументы, которые высказывают участники совещания. Кроме того, нужно зафиксировать итоги собрания, назначить сроки выполнения задач и ответственных сотрудников. Форму протокола выбирают заранее. Полный протокол нужен, чтобы детально записывать все выступления и фиксировать ход мероприятия.
Краткую форму выбирают, когда важные моменты можно отметить тезисно. Протокол нужен, чтобы пропустившие собрание сотрудники могли узнать о его результатах. Кроме того, он помогает проанализировать совещание и учесть ошибки на будущее. Отдельно зафиксируйте договоренности, к которым пришли участники совещания.
Если этого не сделать, время будет потрачено напрасно. Используйте CRM-системы и сервисы для планирования Projecto — как раз такой сервис. Здесь можно настроить гибкую систему напоминаний, делегировать и распределять задачи, работать с документами для организации и планирования совещаний. Попробуйте бесплатную демо-версию в течение 1 месяца, чтобы оценить удобство сервиса.
Выберите один из двух вариантов: общую или корпоративную доступна по заявке. Общая демо-версия дает неограниченные права, однако не подходит для хранения личных данных или рабочей информации.
Неважно, с кем вы общаетесь, — сохранять доброжелательность нужно без оглядки на статус собеседника в корпоративной иерархии. Будьте тактичны. Избегайте перехода на личности, панибратства и быстрого перевода формальной коммуникации в неформальную. Это может быть неприемлемо для собеседника.
Научитесь не только говорить, но и слушать. Это особенно важно для сотрудников, занятых в продажах, сервисе, маркетинге, сфере услуг. Клиенты хотят, чтобы их боль была услышана, а проблема — решена. Но понять, в чём заключены боль и проблема, можно, только внимательно слушая собеседника. Учитесь разделять критику на конструктивную и неконструктивную. Конструктивная критика направлена на решение рабочей задачи, неконструктивная — на личность собеседника.
В первом случае стоит принять её к сведению, во втором — дать обратную связь и указать на некорректное поведение. Обижаться и эмоционально реагировать на критику не стоит в обоих случаях. Проявляйте эмпатию. Среди сотрудников становится всё больше представителей поколения Z: это люди, которые родились с 1997 по 2012 год. Для них особенно важны проявления заботы и социальные «поглаживания» — похвала, одобрение, лайки в социальных сетях. Эти жесты помогут мотивировать молодых специалистов.
Работайте с обратной связью. Если вы руководитель, не только давайте обратную связь, но и запрашивайте её у сотрудников. Так они будут чувствовать, что могут влиять на результат работы. Главное о деловой коммуникации Деловая коммуникация — обмен информацией для решения рабочих и профессиональных задач. От личной она отличается тем, что у неё есть цель, она обязательна для участников, регламентирована и лучше организована. Навык делового общения нужен всем, кто хочет чего-то достичь.
Помешать деловой коммуникации может шум. Это искажение сообщения, возникающее из-за плохой связи или по другим причинам. Избавиться от него поможет обратная связь — запрашивайте её, чтобы убедиться, что собеседник правильно вас понял. У деловой коммуникации есть негласные правила. Нужно точно и грамотно выражать свои мысли, сохранять комфорт собеседника, общаться по делу и по возможности отвечать быстро. Чтобы коммуникация была эффективной, можно соблюдать простые советы — быть вежливым, эмпатичным, тактичным, уметь слышать критику и распознавать неконструктивные замечания.
Как узнать больше о коммуникациях Обратная связь — составляющая деловой коммуникации. В этой статье Skillbox Media можно узнать о ней подробнее. Прочитайте материал, чтобы понять, как давать мотивирующую и развивающую обратную связь. Коммуникация важна для хорошей работы. Этот материал поможет понять, как управлять коммуникациями в проекте. Чтобы эффективно общаться, нужно уметь чётко доносить свои мысли.
Научиться этому можно на курсе Skillbox « Искусство коммуникации ».
Правила и польза эффективной организации совещания
Каждый участник должен озвучить мнение по теме совещания, дать свою оценку и рекомендации, иначе его участие в совещании бессмысленно и нецелесообразно. Руководитель должен управлять процессом совещания и задать тон общения, направляя его в сторону интересующего вопроса. Со стороны руководителя, необходимо сохранить корректность в ведении совещания, а участники должны проявлять внимание и активное участие; В завершении совещания руководитель должен сделать выводы, сформировать цель и задачи для каждого участника и наметить план исполнения , поблагодарив каждого из участников за проведенное совещание. Замечание 1 Подводя итоги теме о совещании, следует сказать, что деловое совещание является сложным коммуникативным процессом, затрагивающим психологические и мотивирующие элементы производственного процесса и ежедневной работы предприятия.
Во вступительном слове характеризуется сама проблема, вынесенная на обсуждение, обозначаются пути ее решения, дается анализ существующего положения дел и пути его изменения, зачитывается повестка дня, устанавливается регламент и правила работы. Вы руководите совещанием Если вы руководите деловым совещанием, то вы обязаны: Начать его вовремя и завершить точно в назначенное время; Согласовать правила работы, уточнить повестку дня; Сообщить о регламенте; Назначить ответственного за регламент и протокол; Позаботиться о том, чтобы протокол на бумажном или электронном носителе, по электронной почте или выписки из него получили все участники совещания. Именно от вас в большей мере зависит создание атмосферы сотрудничества и конструктивное решение всех производственных вопросов. Поэтому жестко ведите совещание по пути к намеченным целям, предупреждайте о «снятии» выступлений не по существу вопроса, требуйте конструктивности критики.
Ваша функция — следить за регламентом и не допускать затягивания выступлений. Напротив, поощряйте тех, кто проводит содержательный анализ и вносит реальные предложения.
Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов. Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных. Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента.
В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента. Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают. Основные правила ведения делового совещания. Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы.
Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы о чем могут свидетельствовать частые совещания , проявления руководителем собственных качеств организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т. Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное, оперативное, проблемное совещание. Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных.
Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными.
При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе. Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя.
Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках. От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм.
Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта.
Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др. Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами" - "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать "представляется целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что...
Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора.
Например, если вы продаете кастрюли стоимостью 50 тыс. Я думаю, ответ очевиден - нет. Да просто данная цель невыполнима для данной аудиторией! Иногда рекомендуют задать себе еще и проверочный вопрос: "Как я пойму, что они это сделают? Другими словами, как вы поймете, что у вас купили кастрюли? Например, у вас появятся наличные деньги или деньги на вашем расчетном счете и т. И, наконец, после того, как определена цель, есть четкое понимание, кто будет в зале, пора переходить к действиям.
Глава 12. Проведение, присутствие и выступление на идеальном совещании
Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами. Мнение эксперта Вера Иритикова, профессиональный управляющий документами, документовед, приглашенный лектор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Проведение совещаний связано с реализацией принципа коллегиального управления. Он позволяет привлечь к подготовке управленческих решений самых квалифицированных специалистов организации, причем не только руководителей, но и других сотрудников, оценить все аспекты рисков решения и обеспечить его исполняемость. Проведение совещаний является также современным организационным каналом трансляции корпоративной информации и документов, когда руководитель доводит до сведения сотрудников планы и задачи деятельности, информацию об изменении нормативной базы и правил работы, о важнейших поручениях, о поощрениях и взысканиях сотрудников и т. Оперативные совещания помогают также формировать благоприятную служебно-товарищескую обстановку в коллективе. Коллегиальные органы управления общее собрание, совет директоров, правление , постоянно действующие комитеты и комиссии, собрания трудовых коллективов обычно действуют на основании положений о них, а их заседания проводятся в соответствии с регламентами их работы.
Их работа организуется в соответствии с планом работы или графиком заседаний. Но управление на основе коллегиальности и проведение совещаний — дорогостоящие методы принятия решений и доведения корпоративной информации до сведения сотрудников. Причем не только за счет стоимости рабочего времени тех, кто участвует, и тех, кто готовит совещания ассистенты и секретари, ИТ-специалисты , но и за счет других накладных расходов командировочные, трафик связи, приведение в порядок помещения, вода, канцелярские принадлежности, рассылка, почтовые расходы и т. Поэтому проведение заседаний и совещаний бюджетируется в рамках корпоративного планирования например, закрепляется в совокупном бюджете административно-хозяйственного подразделения. Служба делопроизводства и ответственные за ведение делопроизводства в структурных подразделениях осуществляют документирование заседаний и совещаний, ставят на контроль принятые решения и осуществляют контроль прежде всего по срокам исполнения. Сотрудники службы делопроизводства могут быть секретарями заседаний по должности, если это фиксируется в положении о комитете, комиссии и т.
Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и даже кризисные ситуации требуют для своего разрешения концентрации ресурсов, сил и коллективного разума предприятия, как бы высокопарно это не звучало. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва трубы в офисе до финансового краха и потери всех заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Хотя управлять рисками необходимо и в этом случае. Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, информируя коллег и надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию не только по типу «кто виноват», но и «что делать», а также сделать правильные выводы из происходящего на будущее. Взаимодействие компании с внешним окружением Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо — а именно руководитель компании. Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для сапожной мастерской или киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин.
Компания, представители которой высказываются и действуют от имени предприятия несогласованно, «от себя», без учета интересов организации в целом, подвергается рискам различных потерь, в первую очередь репутационных, а затем и финансовых. На крупных предприятиях вопросы внешнего взаимодействия, как правило, регламентированы, распределены с назначением ответственных за ту или иную сферу контактов финансы, государственные органы, местные власти, заказчики, пресса и т. Тем не менее, существует потребность взаимного информирования и координации действий этих должностных лиц, что можно обеспечить с помощью служебных совещаний, на которых периодически или по мере необходимости на системном уровне рассматриваются вопросы представления компании во внешнем мире. Анализ достижения целей компании Прогнозы развития, поставленные цели, утвержденные планы и система показателей, на основании которых осуществляется повседневная деятельность в компании, представляют собой с одной стороны, попытки управлять своим будущим, направляя к нему ход предприятия, с другой — получить определенный результат прямо сейчас, обычно в форме финансовых поступлений, что позволяет жить компании в настоящее время. Систематический контроль и анализ исполнения планов по ключевым показателям позволяет получать приемлемые оценки эффективности по трем точкам: «вчера» — «сегодня» — «завтра». Причем экстраполяция траектории от положения «вчера» к «сегодня» с переходом на «завтра», с учетом слабо предсказуемой изменчивости внешнего окружения и внутренних характеристик компании, представляет собой нетривиальную задачу.
Решать, а лучше сказать, систематически разрешать такую задачу следует с привлечением наиболее подготовленных и опытных сотрудников на служебных совещаниях, результаты которых в итоге будут направлены на взаимную адаптацию планов и текущей операционной деятельности компании. Контроль и оценка хода работ В любой отрасли, на любом предприятии, в любом коллективе, без элементов командно — административной системы и различных форм принуждения, предусматривающих, как минимум, контроль и систематическую оценку исполнения, невозможно создать и поддерживать эффективную деятельность на сколько ни будь длительную перспективу. Тщательно составленные планы и четко расписанные регламенты, великолепно подготовленный персонал, прекрасно исполняющий свои функции, не являются гарантией плавного и беспроблемного хода работ в направлении поставленных целей. Топ — менеджменту и руководителям подразделений в процессе и для корректировки хода работ приходится выдавать различные поручения, которые распространяются по вертикали управления до конечных исполнителей, создавая, таким образом, новое плановое окружение из поручений вокруг формальных планов компании. Иногда эти поручения полностью заменяют принятые планы, переводя компанию в режим оперативного ручного управления, как при кризисных ситуациях, что, естественно, на постоянной основе недопустимо для компании. Чтобы поручения не накапливались и не подменяли принятые планы, необходима систематическая проверка исполнения, обсуждение результатов и новые решения, принимаемые на служебных совещаниях с оценкой исполнительской дисциплины всех задействованных должностных лиц.
Обеспечение единого источника «правды» о положении дел В некоторых компаниях топ — менеджмент значительное время и неизмеримые потери нервной энергии затрачивает на получение объективной и непротиворечивой информации о положении дел в компании в целом, по отдельным направлениям работ или проектам. Вопрос этот чрезвычайно важен, поскольку недостоверная информация может привести к ошибочным решениям, ухудшающим положение компании. В большинстве случаев причиной розысков «правды» о положении дел являются реальная сложность объекта управления и не отработанные процессы контроля. Однако руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели в попытке найти истину, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий, в котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения. Поэтому будет правильно, если на служебных совещаниях большой начальник публично проведет несколько сеансов расследования, найдет истину и определит на дальнейшее процедуры и ответственных за ее получение. После закрепления этих процедур в соответствующих регламентах, данный наглядный урок для всех позволит постепенно исключить искажения неправду, ложь в отчетах, а лиц, их допускавших — обучить, перевоспитать или отстранить.
Совершенствование бизнес - процессов в компании Осознается это руководством или нет, бизнес — процессы существуют в компаниях в формализованном виде или нет , глубоко встроены в деятельность предприятия и фактически постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента. Чтобы создавать лучшие продукты по более низкой цене и за меньшее время условия рыночного успеха бизнес — процессы должны быть формализованы и представлены в форме регламентов, а действия и ответственность сотрудников при исполнении бизнес — процессов должны быть отражены в соответствующих инструкциях и положениях. Следует отметить, что большинство процессов с течением времени претерпевают значительные изменения и поэтому наличие правильно описанных и закрепленных в регламентах статичных требований по исполнению бизнес — процессов не гарантирует необходимой эффективности. Бизнес — процессы, неизбежно динамично изменяясь под действием внешних и внутренних факторов, являются предметом постоянного совершенствования. Это, например, достаточно глубоко используется в «бережливом производстве», основанном на стандартизации работ, систематическом анализе процессов, нахождении и устранении потерь на всех участках производственного цикла.
Создание атмосферы сотрудничества При начале делового совещания создайте атмосферу сотрудничества и открытости. Представьте всех участников друг другу, установите правила общения и убедитесь, что все чувствуют себя комфортно и готовы высказывать свои мнения. Проведение обсуждений После введения и объяснения повестки дня начните обсуждение каждого вопроса. Дайте каждому участнику возможность высказаться и поделиться своим мнением. Слушайте внимательно и старайтесь учесть все точки зрения.
Принятие решений После обсуждения каждого вопроса приступите к принятию решений. Определите, какие действия необходимо предпринять, и назначьте ответственных лиц. Убедитесь, что все решения записаны и будут выполнены в установленные сроки. Завершение совещания По окончании делового совещания подведите итоги и заключите его. Поблагодарите всех участников за их вклад и выразите надежду на дальнейшее сотрудничество. Отправьте всем участникам сводку сделанных решений и следующих шагов. Следуя этим шагам, вы сможете провести деловое совещание эффективно и достичь поставленных целей. Роли и обязанности участников деловых совещаний Ведущий совещания Ведущий совещания играет ключевую роль в обеспечении эффективности и продуктивности совещания. Его обязанности включают: Подготовка повестки дня и распределение ее участникам заранее. Установление и поддержание порядка на совещании.
Обеспечение равного участия всех участников и учет их мнений и предложений. Ведение записей и составление протокола совещания. Контроль времени и соблюдение графика повестки дня. Завершение совещания и подведение итогов. Участники совещания Участники совещания играют активную роль в обсуждении и принятии решений. Их обязанности включают: Подготовка к совещанию, ознакомление с повесткой дня и необходимыми материалами. Активное участие в обсуждении и выражение своих мнений и предложений. Соблюдение этикета и уважение к мнению других участников. Поддержка принятых решений и выполнение своих обязанностей, назначенных на совещании. Секретарь совещания Секретарь совещания отвечает за ведение документации и подготовку протокола.
Его обязанности включают: Запись ключевых моментов и решений, принятых на совещании. Составление протокола совещания и его распространение среди участников. Сохранение документации и протоколов совещаний для последующего использования. Каждая роль имеет свои обязанности, и их совместное выполнение способствует успешному проведению делового совещания. Ключевые элементы успешного делового совещания Цель и повестка дня Перед проведением делового совещания необходимо определить его цель и составить повестку дня. Цель должна быть ясной и конкретной, чтобы все участники понимали, что от них ожидается.
Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных — в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания то есть его подробного плана.
Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских — вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач. Подготовка, организация и проведение деловых совещаний Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания. К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл. Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью: определяется список участников совещания; на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы; в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений. Этапы и технологии ведения делового совещания Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение. На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.
На втором — непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие.
Основные задачи совещания:
это деловая встреча нескольких человек, преследующих общую цель. Словом «совещание» мы обозначаем и собрание, и заседание, и краткую деловую встречу – любую разновидность совещания. В английском языке для этой цели используется слово meeting. С древнейших времен в зависимости от основной цели выступления различают следующие виды речей: 1. Информационные (повествовательные, описательные, объяснительные). согласование действий, обмен информацией, вдохновение команды, обсуждение идей и проблем и/или вынесение решения. Совещание проводится обычно руководителем с подчиненными сотрудниками. Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Деловая коммуникация: большой гайд, с которого можно начать изучать тему
Прямая речь Косвенная речь Дейл Карнеги писал: "Каждый человек в чем-то превосходит меня, и я готов в этом у него учиться". При замене прямой речи косвенной личные и притяжательные местоимения передаются от лица автора, рассказчика. Некоторые слова опускаются. Если прямая речь является вопросительным предложением, то при замене косвенной речью она передается косвенным вопросом с частицей "ли".
Контрольные вопросы 1. Назовите этапы подготовки и проведения совещания. Что может способствовать успеху совещания?
Каковы причины неэффективных, "затяжных" совещаний? Каковы требования, предъявляемые к выступлению на совещании? Назовите основные изменения, которые происходят с информацией при перефразировании?
Каков механизм резюмирования?
Совещания все чаще переходят в онлайн, но общие правила для них сохраняются Что вы представляете при слове совещание? Веселые и проактивные люди бодро обсуждают задачи? Или сотрудники понуро уткнулись в блокноты и телефоны, пока начальник что-то рассказывает? Чаще всего перед глазами всплывает вторая картина. Сотрудники не любят совещания по разным поводам: отвлекает от работы; демотивирует; воспринимается как пережиток прошлого. Что скрывать, иногда деловые совещания не любят даже руководители. Может, стоит отстать от сотрудников и обсудить задачи в Telegram?
На самом деле совещания могут быть похожи на первый вариант, если учесть несколько нюансов для их организации.
Но если вы испытываете неприятные чувства к коллеге или клиенту, общение с ним можно формализовать. Например, пишите на email, а не звоните. Обсуждайте только необходимые для работы темы. В конфликтной ситуации этот подход помогает отстоять точку зрения и очертить свою зону ответственности. Формы общения часто регламентированы.
В личном общении можно самому решать — позвонить другу или написать в мессенджер. В деловой коммуникации есть регламенты, связанные с корпоративными нормами этикета и должностной иерархией. Если вы недавно устроились на работу или начали коммуницировать с человеком из другой компании, узнайте о принятых порядках. Например, уточните, где сообщают важные новости и какой инструмент используют для повседневного общения — Slack, Zoho, Discord, Telegram или другой. Организованное общение. Деловая коммуникация обычно организованна — продумана и спланирована.
Участники формулируют цель общения, выбирают удобную форму, подбирают подходящее время и так далее. Общаясь с коллегой, руководителем или подчинённым, вы должны понимать, зачем это делаете и к какому результату хотите прийти. В личной коммуникации больше свободы. Но и она тоже может быть организованной — многие предпочитают планировать заранее даже дружеские встречи. Кадр: фильм «Игра на понижение» Правила деловой коммуникации, которым стоит следовать Деловое общение нужно вести по правилам. Есть универсальные правила и правила для разных форм и каналов.
Вот общие правила: Выражаться понятно. Например, не использовать незнакомый собеседнику сленг — это может привести к тому, что адресат вас не поймёт. Учитывать порядки организации, в которой работает собеседник: время работы, предпочтительные формы и каналы коммуникации. Писать и говорить грамотно. Этим правилом часто пренебрегают в мессенджерах и социальных сетях. Но грамотность важна во всех каналах.
Избегать неудобных для собеседника форм общения. Например, аудио- и видеосообщений. Исключение — если об этом попросил собеседник или это необходимо, чтобы корректно передать информацию. Общаться только по делу. Не стоит вдаваться в лишние подробности и касаться тем, которые не нужны для достижения цели. Сохранять деловой стиль общения.
Не переходить на личное и не использовать жаргонизмы. Для каждой формы и канала установлены свои негласные правила. Например, в любой деловой переписке нужно следить за структурой и оформлением текста и не злоупотреблять эмоджи. Так собеседнику будет легче читать и воспринимать информацию. Отвечать в мессенджерах нужно быстро. В течение одного дня, а лучше — в течение часа.
Решения могут вырабатываться двумя способами; специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. Контроль за выполнением решения. Без претворения решения в жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.
Типы собеседников Каждый человек уникален в своей своеобразной и неповторимой манере общаться с другими людьми. Вместе с тем всех общающихся и являющихся собеседниками можно объединить в группы по каким-то общим характерным признакам. Абстрактный собеседник — это тип людей, воображаемая психологическая модель, отражающая определенные характерные свойства, которые имеют значение для подготовки и проведения деловой беседы. В чистом виде абстрактные собеседники не встречаются. Однако в каждом человеке проявляются в большей степени те или иные признаки, на основании которых мы можем отнести собеседника к тому или иному типу. Для классификации типов деловых, но абстрактных собеседников используются следующие критерии: компетентность, то есть обладание знаниями, позволяющими судить о предмете разговора, умение высказывать веское, авторитетное мнение по вопросу, обсуждаемому в ходе деловой беседы; откровенность; владение приемами общения с другими участниками беседы; заинтересованность в теме и успехе беседы.
Классификация абстрактных типов собеседников. Характеристика: часто выходит за рамки темы деловой беседы; в ходе деловой беседы нетерпелив, несдержан и возбужден; часто своей позицией и подходом неосознанно провоцирует собеседников на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами. Рекомендации по общению во время беседы: следует постараться обсудить с ним возможные спорные моменты заранее, до начала групповой беседы; не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности; стараться включать в формулировки решения его слова; прежде чем отклонить его решение, предоставить другим собеседникам возможность опровергнуть его; постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником; беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлексивное слушание, чтобы попять истинные причины его негативной позиции; в критический момент приостановить групповую беседу, чтобы дать ему остыть. Позитивный человек. Характеристика: среди всех типов абстрактных собеседников это самый приятный тип делового партнера; доброжелательный и трудолюбивый; всегда стремится к сотрудничеству при проведении дискуссии. Рекомендации по общению во время беседы: следует побуждать такого собеседника к активному участию в дискуссии; нужно стараться, чтобы остальные участники беседы разделяли его позитивный подход к решению дискуссионных вопросов; следует в критических ситуациях искать помощи и поддержки именно у него.
Характеристика: труден в общении; всегда уверен в том, что знает все лучше других; любит навязывать свою точку зрения; обо всем имеет свое мнение; постоянно требует слова. Рекомендации по общению во время беседы; посадить его рядом с ведущим беседу; время от времени деликатно напоминать ему, что другие тоже должны высказаться; предоставить ему возможность резюмировать, формулировать промежуточные заключения; иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить кто-нибудь из участников беседы, Болтун. Характеристика: часто бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы; не обращает внимания на время, которое тратят все участники беседы на выслушивание его пространных высказываний. Рекомендации по общению во время беседы: следует, как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему беседу или к другому авторитетному собеседнику; в случае, если он начнет отклоняться от темы разговора, его нужно остановить, применяя для этого резюмирзгющие высказывания; если такой собеседник отклонится оттемы разговора еще дальше, его следует спросить, в чем он видит связь с предметом обсуждения того, о чем он говорит; спросить поименно всех участников беседы, каково их мнение; нужно заранее ограничить время отдельных выступлений и всей беседы в целом, обязательно установить регламент. Характеристика: недостаточная уверенность в себе при публичных выступлениях; такой собеседник охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь такое, что, по его мнению, может показаться другим глупым или даже смешным. Рекомендации по общению во время беседы: с таким собеседником следует обходиться особенно деликатно; нужно задавать ему ясные, конкретные вопросы; следует продемонстрировать по отношению к нему доброжелательность, заинтересованность.
Нужно способствовать тому, чтобы он развил свое замечание; в случае, если такой собеседник решился заговорить, нужно применять нерефлексивное слушание и побуждать к этому других участников беседы; следует помогать такому собеседнику формулировать мысли, используя прием выяснения; решительно пресекать любые попытки насмешек и саркастических высказываний в его адрес; обязательно применять ободряющие формулировки типа: «Всем было бы интересно полезно услышать ваше мнение»; можно специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний, но не делать этого свысока.