Мониторинг и анализ вторичных продаж в ритейле является одной из важнейших задач. Для того чтобы видеть полную картину бизнеса, необходимо заранее оценивать все риски и. 2. Чем "автоматизация вторичных продаж" отличается от просто "автоматизации продаж"? В 95% случаев термин "автоматизация вторичных продаж" применяется в фармацевтике. Этап №2: Акцентируйте внимание на точке продаж.
Управление продажами дистрибьюторов в компании Вимм-Билль-Данн
Поэтому флипперу необходимо быть в курсе интерьерных трендов — не только цветовых, но и отделочных и мебельных высокий или низкий плинтус в цвет стен или пола, гипсокартон на потолке вышел из моды, а ковры на стене снова могут быть акцентом и так далее. Светлые тона, однотонные обои и краска без геометрических трафаретов на стене , двери и пол натуральных цветов: чем больше в квартире света и пространства, тем легче покупатель представляет себя в ней. Если в обстановку добавить простые и уместные детали, подчеркивающие жилой вид, — плед, светильники, книги, — это может повысить скорость продажи. Флипперы не могут ждать 5 лет, поэтому платят налог. Если удалось купить квартиру за 4 млн рублей, а продать за 10 млн рублей, нужно будет перечислить в бюджет 780 тыс. Иногда флипперы пытаются договориться с покупателем и занизить стоимость квартиры в документах. Такая стратегия грозит привлечением к ответственности за неуплату налогов. Но его можно получить только один раз, и сумма вычета не превышает 260 тыс. Другая форма вычета — уменьшение налогооблагаемой базы на 1 млн рублей.
Этим способом можно пользоваться не чаще одного раза в год. Риски для флиппера Ключевой для флиппера риск — финансовый. Состояние квартиры может оказаться хуже, чем предполагалось. Это обычное дело при ремонте. В смете заложена замена унитаза, но при демонтаже старого может выясниться, что проржавели трубы, и их нужно менять. Или полы окажутся прогнившими, хотя предполагалась только замена покрытия. Очаг плесени или насекомые тоже потребуют дополнительных расходов на устранение. Если случится сразу несколько неудач, проект может перестать быть прибыльным.
Но даже если ремонт прошёл по плану, флиппинг не гарантирует получения прибыли. Одним удается продать квартиру после первого просмотра. А другие объекты могут висеть в объявлениях долго. К промаху стоит быть морально подготовленным. Неудачи бывают у всех флипперов и на разных объектах. Как продать квартиру быстрее Если с локацией, транспортной доступностью и инвестиционным потенциалом объекта всё в порядке, визуальная привлекательность квартиры сделает всё остальное. Очень быстрая продажа закрывается в течение месяца, к этому сроку и стремятся флипперы.
Компания разрабатывает сантехническую продукцию, заказывает производство за рубежом и дистрибутирует на всю территорию РФ. Компания работает с 52 дистрибьюторами, подавляющее большинство из них — мультибрендовые компании.
Продажи компании стали увеличиваться только органически, за счет рынка. Для повышения представленности за счет расширения ассортимента в магазинах и развития территории заказчик внедрил команды торговых представителей торговый представитель в этой отрасли обслуживает 2-4 области и равен территориальному менеджеру в отрасли FMCG. При этом продажи через дистрибуторов сохраняются — все заказы от торговых точек поступают к ним напрямую. В поисках решения для автоматизации «полевых» сотрудников компания обратилась к опыту FMCG. К системе автоматизации продаж на октябрь 2017 года подключено 37 партнеров, 40 мобильных и 10 офисных пользователей системы. К концу года планируется завершить основную часть проекта. Тиражированием «ST Чикаго» и обучением дилеров занимается проектная команда заказчика, которую обучили сотрудники «Системных Технологий». Благодаря системе «ST Чикаго» удалось изменить мотивацию «полевых» команд. До автоматизации бонус «торгового» зависел от объема отгрузок дилеру, после — от объема продаж в торговые точки, среднего чека и прироста активной клиентской базы АКБ.
Торговый представитель должен обеспечить постоянный поток заявок от точек и неважно, какой именно дистрибутор поставляет товар. GPS-контроль помог выявить, что большую часть времени удаленный персонал не работал вообще или работал в офисе дилера.
Специализированные фармацевтические бизнес-приложения в сочетании с эффективными аналитическими и управленческими инструментами сегодня способны стать одним из самых важных слагаемых успеха. Однако работать в них может далеко не каждый, что неизбежно приводит к тому, что на «плаву» в результате остаются только те представители фармацевтического бизнеса, которые своевременно уловили тенденции развития этого сегмента и сумели вывести его на принципиально новый уровень в рамках конкретно своей организации. Иными словами, эффективно организовать свое дело сегодня может только тот, кто изначально понимает, что фармацевтика — это не только качество продукции и квалифицированный персонал, но и применение в деятельности современных программных решений.
Сразу после открытия бизнеса. Но если Вы не делали этого раньше, то самое время начать сейчас. И обязательно посмотрите видео по этой теме. Если Вы думаете, что собрать базу очень трудно, то спешу Вас разочаровать. Например, если у Вас розничная торговля, заведите дисконтные или бонусные карты, которые выдаются после заполненной анкеты или используйте лид-магнит. С этим разобрались, но как вести базу? Для микробизнеса сойдет и таблица в Exсel, но я бы рекомендовала рассмотреть возможность установки CRM системы например, Мегаплан. И все потому, что таблица не напомнит о важном звонке или дне рождения клиента. Также очень просто скопировать таблицу на флэшку и уйти работать к конкуренту. И на собственном опыте могу сказать, что контроль работы менеджеров в базе в Excel будет отнимать у Вас очень много времени и сил. Вы уверены, что именно на это хотите тратить свой управленческий ресурс? Поэтому, выделяя бюджет на CRM систему , сравните стоимость такой программы с упущенными продажами из-за забытых звонков, потерей всей базы и ценностью Вашего времени. Уверена, что выгода такой инвестиции не вызовет у Вас сомнений. Еще CRM поможет увеличить продажи и повысит эффективность бизнеса. Потом спасибо скажите. Как работать с действующими клиентами? Обязательно собирайте обратную связь. Писать отзывы трудно и неинтересно, если они пишутся просто так. Поэтому мотивируйте клиентов для их написания. Еще можно составить простую анкету с несколькими вопросами о том, что клиенту понравилось, а что нужно улучшить. И помните о том, что на жалобы нужно реагировать своевременно, если, конечно, они будут. Важный момент, не забудьте рассказать клиенту, что Вы предприняли для того, чтобы устранить причины его недовольства. Давайте Вашим постоянным клиентам ощущение избранности. Приглашайте их делать предзаказы на еще не вышедшие модели, предлагайте эксклюзивные товары, устраивайте для них закрытые мероприятия. А все потому что эксклюзивность и конспиративность - это же мощнейшие триггеры. Если клиент раньше покупал у Вас, а сейчас забыл к Вам дорогу, позвоните ему. Расскажите, как Вы рады будете видеть его снова. Предложите ему специальные условия покупки. И обязательно посмотрите видео по данной теме: 5. У Ваших покупателей могут меняться предпочтения и жизненные обстоятельства, и они могут покинуть Вас в любой момент. Откуда же брать новых клиентов, спросите Вы. Немного выше мы обсудили с Вами приемы прямого и косвенного маркетинга. И вообще у нас есть целая статья на данную тему. По теме: Продвижение бизнеса: энциклопедия с примерами Очень рекомендую Вам посчитать свою воронку продаж , благодаря ей Вы без проблем ответите на следующие вопросы: сколько точек касания нужно в среднем, чтобы из потенциального клиента стать покупателем? На каких этапах возникают затруднения? Чтобы понять это, пройдите путь клиента сами.
Вторичные продажи автоматизированы
Предпосылки проекта Наши торговые точки распределены по всей России и странам СНГ, ежедневно мы обрабатываем очень большие объемы информации, и нам требовалось такое решение, которое учитывает особенности и масштабы нашего бизнеса; решение, обеспечивающее легкий доступ к данным из любой точки в любой момент времени и позволяющее нам на практике реализовать VMI-подход в работе с дистрибьюторами. Сильвиу Попович, Генеральный директор, Вимм-Билль-Данн «Продукты питания» На сегодняшний день Вимм-Билль-Данн входит в тройку ведущих игроков российского рынка напитков и продуктов питания. Компания производит более 1000 типов молочных продуктов и более 150 типов напитков. Исторически наибольшая часть продукции компании реализуется через широкую и разветвленную дистрибьюторскую сеть. Ужесточение рыночной конкуренции привело к тому, что основным «полем битвы» между ведущими производителями продуктов питания и напитков фактически стала каждая торговая точка — фокус внимания ключевых игроков переместился на конечного потребителя, а задачей номер один стало обеспечить присутствие товара «на полке», причем это должен быть «правильный» ассортимент, в нужное время и в требуемом объеме. Вариант «отгрузить впрок» принципиально эту задачу решает, но является очень затратным — по всем статьям. Вимм-Билль-Данн выбрала альтернативное решение - повышать эффективность управления дистрибуцией. Причем, «с акцентом» не столько на отгрузки в дистрибуционное звено Sell In , сколько на продажи дистрибьюторов в розницу Sale Out. Стало очевидно: необходимо информационное решение, способное обеспечить отслеживание всей логистической цепочки компании — от момента отгрузки продукции со складов Вимм-Билль-Данн до отгрузки продукции дистрибьюторами в торговые точки. Нужен был «аккумулятор» актуальной информации по вторичным продажам, учитывающий масштабы бизнеса компании и позволяющий ежедневно и с точностью до SKU видеть, в какие торговые точки и в каких объемах уходит продукция.
Было важно - вместо разрозненных и не всегда стопроцентно достоверных отчетов, которые запрашивались у дистрибьюторов раз в неделю — получать данные оперативно, в нужной детализации, в различных аналитиках, с возможностью накапливания истории и т. Внедрение такой информационной системы должно было стать первым шагом к достижению стратегической цели Вимм-Билль-Данн — практической реализации концепции VMI, согласно которой производителем контролируется каждый этап выполнения цепочки поставок, а склады дистрибьюторов пополняются исходя из действительной потребности на основании реального спроса. Такой подход позволяет не только снизить уровень складских запасов, но также избежать рисков дефицита продукции в торговых точках и повысить качество обслуживания. В 2007 году Вимм-Билль-Данн приступила к выработке подхода внедрения и поиску программного продукта, который стал бы инструментом для реализации бизнес-стратегии компании в части управления цепочками поставок. Выбор программного продукта Как это обычно бывает, определяющими критериями были стоимость, опыт внедрения в России и наличие последующей технической поддержки. Но самым важным, на мой взгляд, был тот факт, что решение Lawson реализовано на базе Интернет-технологий. Это означает отсутствие дополнительных ИТ-затрат для наших дистрибьюторов. Никаких особых сложностей подключения — дистрибьюторы просто заходят в систему с помощью Интернет-браузера. Если мы хотим внести изменения в систему, мы можем это легко сделать в фоновом режиме, не прилагая больших усилий.
Когда у вас 120 дистрибьюторов, и вам не приходится вносить изменения в каждом офисе, то базирование системы в сети является большим преимуществом. Гари Собел, Генеральный директор, Вимм-Билль-Данн «Напитки» Оптимальное соотношение цены и качества, технологичность, гибкость и масштабируемость решения, легкость и простота настроек, достаточные для поставленных и желательно перспективных задач функциональные возможности — сегодня все эти требования к информационным системам стали по сути «хрестоматийными».
Но сначала оттуда позвонят! Замученный голос уточнит, нужно ли именно в среду, потом уточнит, как надо заполнять отчет, потом в среду поздно ночью отчет пришлют. При этом в отчете будут ошибки, его будут переделывать и к вечеру четверга в целом справятся.
После двух напоминаний в среду «утром», но не ранее 12 часов дня позвонят из Ростова-на-Дону. Выспросят все интересные новости, которые происходят в компании, выпросят дополнительные ресурсы для проведения какого-нибудь мероприятия, спросят, что скрывается за отчетом и почему он так срочно понадобился, узнают все сплетни и через 30 минут разговора попрощаются, пообещав все срочно подготовить. Еще два напоминания и отчет у вас. Он будет ярким и эмоциональным. Из Питера никто не позвонит.
Звонить в северную столицу будете вы, утром и вечером. Каждый раз вы будете слышать в ответ, что отчет «делается». Делаться он будет до утра пятницы, так как непонятно, куда спешить, и, кроме того, есть масса других важных дел. Не спрашивайте, каких дел: все равно не узнаете. Кстати, когда вы, полностью измученный, соберете отчеты со всех регионов России, вы обнаружите, что про свой собственный вы забыли.
Но ведь вы каждую минуту были заняты работой с регионами! И это — истинная правда». Законодательство вводит целый ряд ограничений по методам ведения бизнеса, заставляет искать оптимальные пути решения бизнес-вопросов и в конечном счете определяет долгосрочность существования бизнеса. Именно здесь менеджер сталкивается с еще одной категорией субъектов рынка, которые напрямую не заинтересованы в продукте, но без которых продукт на рынке появиться не сможет. VIP-персоны, как правило, влияют на принятие решения.
Далеко не всегда KOL — и VIP-персоны помогают развивать бизнес, и зачастую гораздо важнее, чтобы они не препятствовали работе менеджера. Поэтому менеджеру важно знать каждого из таких персон лично и грамотно выстраивать с ними отношения. Менеджер микрорынка практически не может влиять на внеэкономические законы, но он обязан их учитывать. Так как если экономические законы заставляют менеджера искать как можно больше способов заработать, то внеэкономические законы накладывают фильтры на методы, которые будут использоваться, обеспечивая бизнесу долгосрочную прибыльность, т. Глава 2.
Первичный анализ новой территории и оценка ее рыночного потенциала Сразу согласуем терминологию. Под «новой территорией продаж» здесь и далее подразумевается любая географически ограниченная территория, на которой мы ранее не работали, — от небольшого района в городе до крупного региона страны. Принципы анализа одинаковы в любом случае, поскольку, независимо от размера территории, компанию всегда интересуют одни и те же базовые вопросы. Есть ли у территории перспективы с точки зрения нашей компании? Сколько денег и времени надо потратить, чтобы выйти на территорию и ее освоить?
Кто из игроков уже работает на данной территории и насколько успешно? Какой продукт продается лучше, кто его покупает и почему? Что нам надо сделать, чтобы у нас покупали, причем в достаточных объемах? Мы ищем ответы на эти вопросы для того, чтобы наметить планы развития компании и расставить приоритеты. Таким образом, главным при анализе новых территорий будет решение следующей бизнес-задачи: Куда и в каком объеме следует в первую очередь вложить имеющиеся ресурсы собственные или заемные; временные, финансовые и людские для того, чтобы гарантированно получить максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.
Немаловажным является также вопрос долговременности извлечения прибыли из территории, но в нестабильных российских условиях, за редким исключением, он вторичен. Обычно на первом месте — вопрос гарантий возврата инвестиций. Итак, мы сформулировали, почему необходим анализ территории. Рассмотрим теперь, какая конкретно информация нам нужна, как менеджер может ее получить и какие выводы сделать на ее основе. Сразу оговоримся: речь пойдет не о дорогостоящих заказных маркетинговых исследованиях, которые далеко не каждая компания в состоянии себе позволить.
Собственный опыт дает автору право утверждать, что у самой небольшой компании достаточно источников информации и ресурсов, чтобы провести первичный анализ территории силами своих менеджеров. Более того, в силу кровной заинтересованности компании в достоверности, скорости и тщательности сбора информации, собственный анализ зачастую оказывается гораздо более качественным, нежели заказной. Хотите в этом убедиться? Тогда вперед! На примере вымышленного города Новый нам предстоит изучить базовые инструменты маркетингового анализа.
Анализ любой территории начинается с построения ее рыночной карты. Рыночная карта должна содержать все значимые субъекты рынка и демонстрировать их основные взаимоотношения, т. Этот первичный анализ должен дать нам ответ на принципиальный вопрос: может ли компания сегодня позволить себе бизнес на данной территории. И если да, то какова оптимальная модель этого бизнеса на ближайшую перспективу. Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, какой экономический эффект компания хочет получить.
Это означает, что за год количество покупателей увеличится не менее чем на 1200 человек. Кроме численности населения, необходимо учесть также доход на душу населения в городе Новый по сравнению с тем же показателем в городе Старый. Так, если среднемесячный доход жителя в городе Старый 50 долл. Эти расчеты могут не оправдаться, если имеет место значительное расслоение общества и большая часть денег сосредоточена в руках небольшого процента жителей. В такой ситуации реальная покупательная способность основной массы жителей на деле оказывается меньше, чем статистическая.
Немаловажным фактором, с точки зрения перспективности города Новый, являются его основные источники дохода. Это градообразующие предприятия или бизнес-направления, на которых основывается экономика территории. С ними напрямую связано такое понятие, как стабильность доходов населения, а следовательно — и стабильность покупательской активности. Всю эту информацию менеджер легко может раздобыть в Интернете на официальных сайтах городской администрации, в разделе статистики, публикациях городской прессы и т. Там же можно собрать и дополнительную информацию для предварительной оценки возможностей компании на данной территории.
Вспомним, какого рода данные интересует нашу компанию, и посмотрим, какие предварительные выводы можно сделать. Сначала нужно выяснить, продается ли в городе Новый продукт, аналогичный нашему. Это необходимо, чтобы понять, знают ли в городе данную товарную категорию. Особенно это важно для специализированного товара, назначение которого неочевидно и который предполагает предварительное обучение покупателей. От осведомленности населения города Новый о продукте зависит скорость освоения новой территории и размеры вложений в рекламу и обучение, а зачастую — каналы распространения продукта.
Если в городе Новый уже существуют компании, продающие аналогичный продукт, менеджеру следует собрать как можно больше информации о них, их предложениях и методах работы. Это помогает понять, есть ли у продукта нашей компании радикальное отличие, которое можно было бы подать в виде конкурентного преимущества. Если продукт стандартен, конкурентное преимущество придется создавать не через продукт, а через преимущества самой компании, например, лучшую логистику, более высокий уровень сервиса и полноту сопровождения. И в том, и в другом случае важно понимать не только то, что именно отличает компанию, но и то, насколько это отличие ценно в глазах потребителей. На своих тренингах и занятиях я часто сталкиваюсь с тем, что участники в процессе анализа возможностей роста компании путают конкурентные преимущества с набором функциональных характеристик компании, которых нет у ее прямых конкурентов.
Та или иная характеристика, присущая компании, становится преимуществом только тогда, когда ее таковой считает потребитель и благодаря этому предпочитает одну компанию другой, один продукт другому и порой даже готов платить больше за это преимущество. Один из моих клиентов — компания по производству и продаже межкомнатных дверей выделила в качестве конкурентного преимущества качественные материалы. Двери этой компании изготовлены из экологически чистого материала — массива дерева, в то время как основная масса конкурентов производит двери из МДФ, пластика и т. На мой вопрос, почему же, по их мнению, их двери не столь популярны, сотрудники компании назвали целый ряд причин. Во-первых, основной выбор лежит в плоскости дизайна, а не материала.
Во-вторых, двери получаются дороже, чем импортные, в то время как дизайн у импортных дверей лучше. В-третьих, частные покупатели, занимающиеся самовывозом, недовольны тем, что двери из массива слишком тяжелые. Не говоря уже о том, что в городах с плачевным состоянием экологии покупатели редко думают, что экологически чистый материал дверей поможет им сохранить здоровье. Таким образом, материал компании, несомненно, отличается от материала ее конкурентов. В то же время, судя по приоритетам сегодняшних покупателей, материал не только не создает компании преимущества, но иногда даже выступает как недостаток дорогой и тяжелый.
Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок.
Bayer — международный концерн с экспертизой в области естественных наук: здравоохранения и сельского хозяйства. Продукты и решения компании направлены на улучшение качества жизни людей. Концерн работает во многих странах мира и имеет обширную партнерскую сеть аптек и дистрибьюторов. Для оперативного управления рынками СНГ решено было автоматизировать процессы сбора и анализа данных о закупках и остатках на складах партнеров.
Также очень просто скопировать таблицу на флэшку и уйти работать к конкуренту. И на собственном опыте могу сказать, что контроль работы менеджеров в базе в Excel будет отнимать у Вас очень много времени и сил.
Вы уверены, что именно на это хотите тратить свой управленческий ресурс? Поэтому, выделяя бюджет на CRM систему , сравните стоимость такой программы с упущенными продажами из-за забытых звонков, потерей всей базы и ценностью Вашего времени. Уверена, что выгода такой инвестиции не вызовет у Вас сомнений. Еще CRM поможет увеличить продажи и повысит эффективность бизнеса. Потом спасибо скажите. Как работать с действующими клиентами? Обязательно собирайте обратную связь.
Писать отзывы трудно и неинтересно, если они пишутся просто так. Поэтому мотивируйте клиентов для их написания. Еще можно составить простую анкету с несколькими вопросами о том, что клиенту понравилось, а что нужно улучшить. И помните о том, что на жалобы нужно реагировать своевременно, если, конечно, они будут. Важный момент, не забудьте рассказать клиенту, что Вы предприняли для того, чтобы устранить причины его недовольства. Давайте Вашим постоянным клиентам ощущение избранности. Приглашайте их делать предзаказы на еще не вышедшие модели, предлагайте эксклюзивные товары, устраивайте для них закрытые мероприятия.
А все потому что эксклюзивность и конспиративность - это же мощнейшие триггеры. Если клиент раньше покупал у Вас, а сейчас забыл к Вам дорогу, позвоните ему. Расскажите, как Вы рады будете видеть его снова. Предложите ему специальные условия покупки. И обязательно посмотрите видео по данной теме: 5. У Ваших покупателей могут меняться предпочтения и жизненные обстоятельства, и они могут покинуть Вас в любой момент. Откуда же брать новых клиентов, спросите Вы.
Немного выше мы обсудили с Вами приемы прямого и косвенного маркетинга. И вообще у нас есть целая статья на данную тему. По теме: Продвижение бизнеса: энциклопедия с примерами Очень рекомендую Вам посчитать свою воронку продаж , благодаря ей Вы без проблем ответите на следующие вопросы: сколько точек касания нужно в среднем, чтобы из потенциального клиента стать покупателем? На каких этапах возникают затруднения? Чтобы понять это, пройдите путь клиента сами. Секретарь не взял трубку? Менеджер отправил предложение через две недели после первого звонка?
На всех этих этапах Вы теряете деньги. Те самые, которые вложили в привлечение новых клиентов. И вот Вам еще небольшой список того, как можно работать с новыми клиентами, то есть подогревать их, настраивая на покупку Вашего продукта: Пригласите его на мероприятие; Пришлите в письме полезный шаблон; Дайте попробовать Ваш товар бесплатно; Предложите скидку за первую покупку; Подарите дисконтную карту; Продайте пробный продукт за низкую стоимость; Покажите видео с использованием вашего продукта. И многое, многое другое... Все эти способы помогут ускорить прохождение покупателя по воронке продаж. А в перспективе еще и сделают его приверженцем или носителем бренда.
Что означает вторичная продажа: понятие и примеры
Также, вторичными продажами могут быть продажи товаров, которые находятся на складах производителей или посредников, и не были проданы исходным покупателям. Имеет опыт разработки и управления моделей продаж, систем обслуживания и развития отношений с клиентами, сегментации, сохранения клиентов, а также управления вторичными. Повторные продажи – это продажи по своей клиентской базе покупателям, которые минимум один раз приобретали ваш товар или услугу. Данные о вторичных продажах из учет ных систем дистрибьютора ежедневно выгружаются в хранилище Navicon SalesOut Cloud и проходят несколько автоматических проверок. Прозрачная система управления вторичными продажами — обеспечить сбалансированные поставки, качественное товарное покрытие территорий и эффективное распределение. Зачем нужно управление продажами.
Наши продукты
- Вторичный трафик - стоит ли доверять продавцам (Часть IV) - блог компании «МИР»
- Повышение эффективности анализа вторичных продаж
- Управление продажами с помощью CRM-системы | Статьи в блоге Envybox
- Курс подготовки вторичной продажи - презентация онлайн
- Управление продажами дистрибьюторов в компании Вимм-Билль-Данн
- Что значит вторичные продажи
Кейс: Учет фармпроизводителем продаж вторичных дистрибьюторов
68. Первичные и вторичные продажи. Первичными (SALE IN) называют продажи товаров оптовым клиентам (дистрибьюторам и оптовым компаниям) и в торговые точки. Почему полноценная работа аптечной сети возможна сегодня только при внедрении специализированных IT-решений для управления вторичными продажами? достигает розницы через дистрибуторов, основную долю составляют продажи в сетевую розницу. В России обратная ситуация: 80–85% товаров проходит через дистрибутора. В статье я расскажу о том, что управление продажами состоит из 32 основных элементов. 6 стратегий управления продажами. ТОП-6 книг про управление продажами. Управление продажами – это то, что должно волновать каждого руководителя компании.
Управление процессом дистрибуции. Отбор и мотивирование посредников
Как только выгода для одной из сторон исчезает, партнерство заканчивается. И бывшие партнеры могут стать конкурентами. Еще несколько лет назад производители разных категорий товаров активно пользовались услугами дистрибьюторов как продавцов, поскольку не имели ни своей системы продаж и логистики, ни достаточных средств, чтобы создавать и развивать рынок своего продукта на нескольких территориях одновременно. Обоюдная выгода была налицо, дистрибьюторы нередко имели эксклюзивные условия по продукту, а производитель получал свою долю прибыли от продаж, фокусируя бюджет в основном на производстве. Однако по мере развития рынка продукта производителям становилось все выгоднее открывать свои представительства и склады на уже подготовленной дистрибьютором территории и выходить на потребителя напрямую, а не отдавать часть прибыли посреднику-продавцу. Кроме того, дистрибьютор, не желая зависеть от одного производителя слишком высокий риск , продвигал на территорию еще и конкурирующую продукцию, на что уже не хотел закрывать глаза окрепший производитель. Сегодня все чаще производитель и дистрибьютор из вчерашних партнеров превращаются в прямых конкурентов за прибыль.
Первым симптомом конкуренции становится тот факт, что дистрибьютор начинает скрывать всю информацию по продажам, за исключением очевидной. Впрочем, это явление временное, и дистрибьюторские компании, чтобы выжить, начинают интегрироваться в розницу, открывая свои магазины, и даже в производство, создавая частные торговые марки. Последнее нередко осуществляется на производственных мощностях того же производителя, что вчера являлся поставщиком товара. Конкуренты — это субъекты, борющиеся за потребителя и его деньги. Чаще всего в качестве конкурентов рассматриваются компании, предлагающие аналогичный или сходный продукт, — это прямая конкуренция. В то же время конкуренция за «кошелек потребителя» намного шире, и об этом не стоит забывать.
Ключ к успеху нередко кроется именно здесь. Однако надо признать, что прямая конкуренция более распространена, и компании в первую очередь озабочены тем, как доказать, что их продукт наилучшим образом удовлетворяет запросы потребителя. Поиск конкурентного преимущества — задача не из простых, особенно в условиях, когда продукты конкурентов практически ничем не отличаются. В такой ситуации для создания конкурентного преимущества в ход идут реклама, промомероприятия, программы лояльности, дополнительный сервис и целый ряд иных инструментов, каждый из которых может быть как эффективным, так и бесполезным. Чтобы принять правильное решение, следует помнить — по-настоящему конкурентным преимущество станет тогда, когда таковым его посчитает именно потребитель. Покупатель, совершая покупку, руководствуется собственными критериями выбора.
Компании стараются предоставить покупателю как можно больше профессиональной информации о продукте и его качестве через упаковку и иные информационные носители. Но, как правило, покупатель специалистом по продукту не является и не может оценить истинное его качество. С одной из групп МВА мы проводили забавный эксперимент под названием «Потребитель и колбаса». Одна подгруппа должна была наблюдать за тем, по какому принципу покупатели выбирают колбасу, и создать список из «подсмотренных» критериев выбора. Вторая подгруппа должна была выявить связь этих критериев с истинным качеством продукта и сформулировать рекомендации для производителя-продавца. И вот что у нас получилось табл.
Таблица 1—1. Критерии выбора потребителями продукта и их связь с качеством Из нашего эксперимента следует, что истинное качество продукта на критерии выбора почти не влияет, поскольку ни одного по-настоящему профессионального критерия слушатели МВА не обнаружили. При этом критерии отсутствия качества, такие как зеленый цвет или неприятный запах продукта, несомненно, препятствуют покупке. Другими словами, соблюдение качества производителем-продавцом не мешает покупке, но и не гарантирует, что она будет сделана. Для того, чтобы чаша покупательских весов склонилась в его пользу, производитель-продавец должен создавать широкий ассортимент вкусов, запахов, цветов и цен плюс активно рекламировать свой продукт в СМИ и среди персонала магазинов. Именно это сейчас и происходит.
Но учитывая все большее число производителей, разобраться покупателю становится все сложнее — так как его критерии выбора применимы к каждому предложению от сотни производителей. А если по этим критериям предлагаемые продукты ничем не отличаются, остается единственный критерий выбора — цена. Известный слоган «Если нет разницы — зачем платить больше? Для того, чтобы проникнуть в «черный ящик» сознания потребителя и первыми выяснить его критерии выбора, компании тратят десятки и сотни тысяч долларов на маркетинговые исследования, но сталкиваются с тем, что когда информация собрана и обработана, она либо сильно не соответствует действительности, либо уже устарела и надо начинать все заново. Самыми успешными зачастую становятся компании, которые формируют критерии выбора сами, не дожидаясь, пока это сделает потребитель. И эти критерии могут быть никак не связаны с качеством продукта.
Одним из ярких примеров создания критериев выбора в свое время стали кремы с липосомами. Согласно рекламе производителя, липосомы явились уникальным транспортным средством для «перевозки» витаминов и полезных микроэлементов в глубь кожи для максимально эффективного воздействия на морщины и прочие нежелательные явления. Липосомы немедленно обросли легендами. Кто-то восхищался удивительным новшеством, кто-то его опасался, полагая, что без гормональных средств не обошлось. И по сей день название «крем с липосомами» можно встретить у многих производителей. Позвольте развеять один из многочисленных мифов косметологии.
Те, кто знаком с иностранными языками, знает, что «lipos» по-гречески означает «жир», а «soma» — «тельце». Без липосом эмульсия просто перестанет существовать, как море без воды и соли. Благодаря такой структуре эмульсия и может впитываться частично! То есть крема без липосом не бывает. И в этом нет ничего нового и тем более радикального, кроме несомненно удачного рекламного хода. Основные законы рынка Микрорынок компании, как и любой рынок, подчиняется классическим экономическим законам и существует до тех пор, пока он генерирует для компании прибыль.
И задача менеджера обеспечить непрерывность одной из самых известных экономических спиралей «товар — деньги — товар», хотя сегодня правильнее будет сформулировать ее как «продукт — деньги — продукт». Для этого менеджеру необходим минимальный маркетинг-микс. Маркетинг-микс — это портфель инструментов менеджера, которые он может использовать для управления элементами рынка с целью извлечения прибыли. Минимальный маркетинг-микс известен как 4 Р: Product — продукт; Place — место; Promotion — продвижение. Это формула, которая говорит менеджеру, что востребованный рынком продукт по приемлемой для потребителя цене должен находиться в определенном месте ах с обязательными элементами продвижения от сертификата до информации. Данная формула определяет для менеджера основные направления его активности.
Менеджер должен в первую очередь обеспечить наличие продукта Product в каналах сбыта — в рознице, у дистрибьютора, дилера Place , согласовать и проконтролировать ценообразование по всей цепочке Price , а также предоставить всю необходимую сопутствующую документацию и проинформировать клиентов непосредственно или через соответствующую рекламу о присутствии продукта на рынке Promotion. Надо признать, что пока рынок не насыщен продуктом, а также в условиях сезонного дефицита, портфеля 4 Р может быть достаточно. Но в ситуации жесткой конкуренции у потребителя появляется большой выбор, и он начинает модифицировать 4 Р в формулу 4 С: Consumer Customer — потребитель; Convenience — удобство; Communication — коммуникация. Обновленная формула говорит, что не продукт главенствует на рынке, а потребитель с его выбором и кошельком. Что цена, указанная продавцом, не имеет для потребителя значения, пока он не убедился в ценности продукта для себя лично. Что потребитель не поедет в указанный продавцом магазин, потому что при наличии выбора он выберет тот, который ему удобнее.
И, наконец, если продавец хочет заинтересовать потребителя в своем конкретном продукте, то пусть объяснит на понятном потребителю языке, почему тот должен отдать ему предпочтение. Именно на рынке 4 С вместо информации «Высококалорийный шоколадный батончик с повышенным содержанием арахиса» появляется слоган «Не тормози — сникерсни! И здесь задачи менеджера, с одной стороны, остаются неизменными, а с другой — качественно меняются. С этого момента все, что он делает, он должен делать так, чтобы создавать ценность. Поклонники фильма «Ирония судьбы, или С легким паром! И это только за то, чтобы ее купить!
Очередь в «Лейпциг» выстраивалась с ночи, если проходил слух, что назавтра привезут сапоги! Заметьте, никто не уточнял, какие именно сапоги — сапоги сами по себе уже были счастьем, «брали» какие «выкинут». Сегодня мы подбираем сапоги по оттенкам и моделям, форме каблука и носка, и не купим то, что не подходит к одежде. Рынок меняется и требует от менеджеров новых методов работы. Однако на микрорынок влияют и внеэкономические законы: экологические природные , социально-культурные и государственные. Экологические условия в первую очередь определяют тип бизнеса на территории.
Очевидно, что в сейсмоопасной зоне строить небоскребы экономически нецелесообразно. Когда же тип бизнеса определен, экология формирует такое значимое для продаж явление, как сезонность, которое приходится учитывать при планировании. Экологические законы определяют для менеджера динамику бизнеса в течение года. Общее нарушение экологии приводит к тому, что для целого ряда сезонных продуктов делать прогнозы в последнее время становится все тяжелее. Зима 2005—2006 года в России оказалась столь морозной, что стало чуть ли не экологической катастрофой для страны. Даже в так называемых благополучных районах центральных городов система центрального отопления не справлялась с ситуацией.
Благодаря подобным технологиям можно свести информацию из разных источников, которая ранее была предоставлена в различных форматах. Если использовать готовое решение, то можно с минимальными затратами оптимизировать процесс обработки и анализа данных о вторичных продажах. Рассмотрим основные проблемы в работе с данными и способы решения таких проблем.
Первая проблема — это разница форматов отчетности по продажам, которые предоставляют дистрибьюторы. Исходя из этого, мы понимаем, что нам необходима система, которая предоставляет доступ к каждому формату документов с помощью автоматизированного коннектора. В таком коннекторе должно быть описано, где именно лежат нужные данные и в каком формате.
Вся настройка для удобства пользования должна происходить из веб-интерфейса, в таком случае необходимость в программировании отпадает. Кроме того, в будущем можно будет легко вносить мелкие исправления в коннектор, если структура файла вдруг немного изменится. В рамках коннектора можно настроить даже преобразование данных на лету, например, для приведения к одним и тем же единицам измерения или изменения каких-то отдельных значений.
Здесь можно решить еще одну важную проблему — различие в справочниках номенклатуры. Справочники у вас и у ваших дистрибьюторов, как правило, отличаются. Как же добиться единообразия?
Можно создать эталонный справочник и настроить таблицы переходных ключей, по которым все другие справочники преобразовать аналогично вашему. Таблицы можно вводить и редактировать вручную, импортировать и экспортировать их в Excel, что позволит вам сформировать их в полуавтоматическом режиме. При наличии таблицы переходных ключей вам достаточно указать ее в коннекторе, чтобы данные при загрузке привязывались соответствующим образом.
Если вдруг в очередном отчете изменятся названия элементов, то вы получите уведомление об этом и сможете за пару кликов изменить таблицу. Сегодня ИТ-компании разрабатывают для сферы ритейла специальные решения, которые позволяют автоматизировать сбор данных от дистрибьюторов и точек конечных продаж Есть еще одна проблема в исходных данных, которые компания получает от дистрибьюторов, — различная разрезность.
При анализе sell-out данных, мы получаем информацию о динамике спроса на те или иные товары, можем обеспечить более оперативную, а в идеале проактивную реакцию на изменение спроса. Оценка работы торговых представителей на местах, маркетинговых и рекламных акций, просто невозможна без отчетов, построенных на реальных данных продаж, то есть sell-out данных. SODA — SellOut Data Analytics позволит вам: Обладать всей полнотой данных о продажах дистрибьюторов с точностью до SKU; Максимально точно определять спрос на вашу продукцию в разные периоды времени, и прогнозировать поставки на склады дистрибьютора; Оценивать качество проводимых маркетинговых мероприятий; Простота и независимость решения позволяет сократить работу сотрудников дистрибьютора. Для любой компании производителя, эти преимущества работы с SODA позволят достичь главных целей: 1. Увеличить свои продажи; 2.
Мало просто составить, необходимо правильно анализировать полученную информацию. Это помогает справляться с трудностями и оставаться всегда конкурентоспособными. XYZ Осталось разобраться, как сделать этот отчет анализ продаж. Он дает возможность понять, насколько равномерный спрос на все продукты внутри компании. В результате у вас появится документ, в котором прописано, какая продукция имеет стабильный спрос, а от чего лучше отказаться. Здесь сначала все данные вводятся в Excel, потом по специальным формулам высчитывается коэффициент вариации. Чем меньше, тем выше стабильность спроса. Считается, что таким продуктам можно позволять занимать большую часть продаваемого ассортимента — уровень интереса покупателей к ним упадет нескоро. Если же показатель все время скачет или стабильно показывает высокие значения, то стоит задуматься о том, чтобы отказаться от его закупки или производства. Методы анализа динамики объема продаж С помощью этого вида смотрят, какая тенденция прослеживается в функционировании всего организма фирмы. Можно проводить как комплексно по всей компании, по отдельным участкам или по конкретным торговым точкам. Динамичность прибыли предприятия. Сравнивается перемена текущего периода по отношению к предыдущему. Нужно рассчитать, насколько больше или меньше продукции было произведено на данный момент, чем, например, в прошедшем месяце. Также можно сопоставить проданные единицы, остатки сырья.
Разница между первичными и вторичными продажами
- Конверсия на каждом шагу. Какие UX-решения помогли Почта Банку повысить вторичные продажи
- Что нужно знать об управлении вторичными продажами
- Они возвращаются! 7 способов повысить повторные продажи с Битрикс24 — INVO Group на
- Функции отдела продаж
- Как было построено исследование
- Что такое вторичные продажи?
Дистрибуция в мировом разрезе
Иногда их называют Первичными и Вторичными продажами, соответственно. У производителя может быть дефектура у первичного дистрибьютора. Сеть может ждать и не закупать у вторичных дистрибьюторов, т.к. закупки в объем не входят. Вторичные продажи I. Управление вторичными продажами Как успешно управлять продажами? 1. Правильно выстроить организационную структуру. управление продажами продукции «Вимм-Билль-Данн» через дистрибьюторскую сеть (то есть продажами дистрибьюторов в торговые точки/ розницу, Sale Out). Результатом проекта стала прозрачная и надежная система автоматизации консолидации данных о вторичных продажах дистрибьюторов и управления мобильными сотрудниками. Система управления продажами дистрибьюторов Greenwich e-Shops реализована на базе web-технологий, что делает ее доступной для работы неограниченного числа пользователей.
Конверсия на каждом шагу. Какие UX-решения помогли Почта Банку повысить вторичные продажи
Практические примеры мотивационных схем в зависимости от целей поставщика: рост продаж, увеличение маржинальности, продажи целевого ассортимента Этапы и технология внедрения в работу дистрибуторов Как максимально быстро и без сопротивления подключить дистрибуторов к системе? Преимущества и результаты использования сервиса в дистрибуторской сети Помимо роста продаж, который как правило является результатом подключения к системе, торговые партнеры получают ряд дополнительных «бонусов» за подключение: постоянное содействие и помощь поставщика в продажах на территориях, сервисное удобство, скорость и мобильность расчетов и ряд других. На вебинаре будут представлены практические кейсы внедрения автоматизированной отчетности о продажах дистрибуторов производителей продуктов питания, алкогольных напитков, непродовольственных потребительских товаров, DIY рынка. Татьяна Сорокина — директор Юнит-Консалтинг, практикующий ведущий эксперт по дистрибуции и продажам, под ее руководством выполнено более 120 масштабных проектов, автор книг-бестселлеров «Система дистрибуции» и «Продажи в цифрах», преподаватель МВА ведущих бизнес-школ.
Для повышения представленности за счет расширения ассортимента в магазинах и развития территории заказчик внедрил команды торговых представителей торговый представитель в этой отрасли обслуживает 2-4 области и равен территориальному менеджеру в отрасли FMCG. При этом продажи через дистрибуторов сохраняются — все заказы от торговых точек поступают к ним напрямую. В поисках решения для автоматизации «полевых» сотрудников компания обратилась к опыту FMCG. К системе автоматизации продаж на октябрь 2017 года подключено 37 партнеров, 40 мобильных и 10 офисных пользователей системы.
К концу года планируется завершить основную часть проекта. Тиражированием «ST Чикаго» и обучением дилеров занимается проектная команда заказчика, которую обучили сотрудники «Системных Технологий». Благодаря системе «ST Чикаго» удалось изменить мотивацию «полевых» команд. До автоматизации бонус «торгового» зависел от объема отгрузок дилеру, после — от объема продаж в торговые точки, среднего чека и прироста активной клиентской базы АКБ. Торговый представитель должен обеспечить постоянный поток заявок от точек и неважно, какой именно дистрибутор поставляет товар. GPS-контроль помог выявить, что большую часть времени удаленный персонал не работал вообще или работал в офисе дилера. Сейчас торговый представитель совершает 5-8 визитов в день.
Для отрасли DIY — это много, так как один только мерчандайзинг может занимать 3-4 часа: снять и протереть смесители, прикрутить их обратно на стенд, выставить забытый торговой точкой товар. На подготовку нового магазина к открытию иногда уходит несколько дней, если нужно монтировать большую витрину и обучать продавцов.
Что в итоге?
Рано или поздно возникнут вопросы, а кто будет управлять задачами при дистрибьюторе, кто будет ставить задачи торговым представителям на маршрут, какие это будут задачи? Конечно, эти задачи должен ставить супервайзер дистрибьютора, а если его нет, то есть возможность поставить своего супервайзера. Но кто бы это ни был, важно, чтобы супервайер ставил четкие задачи и, самое главное, подводил итоги работы за день.
Резюме Вместо того, чтобы выдумывать программу стимулирования для дистрибьютора, я рекомендую: Разобраться со своей программой развития вторичных продаж при дистрибьюторе, кто что должен делать в вашей структуре отдела продаж. Получите максимум из действующей системы продаж дистрибьютора. После этого уже можете разрабатывать программу развития общей системы продаж если этого захочет сам дистрибьютор.
Здесь работает закон Дарвина - организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.
Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид - выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.
Что делать, если увеличиваешь продажи в четыре раза, а начальство урезает вам зарплату практически во столько же раз? Обычно такие проблемы существуют в организациях, которые находятся на этапе развития, где в основном система заработной платы построена на процентах. Организация еще не знает своего потенциала и поэтому персоналу дает проценты.
В организациях, которые уже крепко стоят на ногах, также существует такая проблема хотя проблемой это никто не называет, а воспринимают как само собой разумеющиеся , поскольку система заработной платы построена на выполнении планов. Увеличение планов и заработной платы здесь не пропорционально. Если вы пришли в организацию в момент развития, и руководство пообещало вам процент от сделки, а сейчас его урезает, то есть действенное лекарство - уйти и оставить компанию без специалиста если вы таковым себя считаете.
Уходить необходимо в том случае, если начальство не информирует вас заранее о новом проценте, но сообщает о новых правилах игры в конце каждого месяца. Почему руководство пересматривает процент вознаграждения? Все дело в том, что на рынке труда есть стоимость специалиста, например красная цена за торгового представителя составляет 600 у.
Если вы работаете торговым представителем и ваша заработная плата больше этой планки, то руководство вправе пересматривать процент вознаграждения. Я придерживаюсь этой точки зрения. Правда, здесь у меня свои принципы.
К каждому лекарству есть период привыкания.
Новые правила документооборота: электронные доверенности МЧД. Как с ними работать?
Самое читаемое.